CEO가 데이터와의 새로운 관계를 주도해야 하는 이유

여러분은 CEO로서 데이터의 중요성을 잘 알고 있습니다. 데이터는 직속 부하직원과의 미팅부터 이사회 및 이해관계자들에 대한 정보 자료 작성 및 전달에 이르기까지 하루 일과에서 동력원 같은 역할을 합니다. 다행히도 지난 수십 년간 이용 가능한 데이터의 양과 다양성이 폭발적으로 증가하면서 비즈니스의 모든 측면을 속속들이 알아볼 수 있게 되었습니다. 그렇다면, 우리가 하루 중 절반은 어느 데이터를 믿어야 할지 확신이 없는 상태로 보내야 하는 이유는 뭘까요?

답은 물론 하루를 지내면서 서로 상충되는 수많은 인사이트를 동시에 접하게 되기 때문입니다. 마케팅 부서에서는 가장 최근의 성공적인 캠페인 수치를 제시하고, 운영 부서에서는 판매량과 마진에 대한 자체 수치를 보여주고, 공급망 부서에서는 창고 비용 절감을 강조합니다. 그런데 CFO는 여전히 전체적인 이익이 감소했다고 말합니다. 누구 말이 진실이고, 대체 왜 서로 말이 맞지 않는 것일까요?

문제는 부서별로 각자 자신들이 필요하다고 생각하는 데이터를 생성하는 솔루션을 사용하고 있지만 그에 따라 통합된 전사적 차원의 시각이 결여되어 있다는 데 있습니다. CEO는 반드시 이렇게 독립된 점들을 서로 연결할 수 있어야 하며, 그렇게 하는 데 필요한 시야와 목적 의식, 권한을 갖고 있는 사람은 CEO 뿐입니다. 대부분의 사람들이 현재 가장 긴요한 사안으로 인식하고 있는 고도로 개인화되고, 고도로 현지화된 미래로의 성공적인 이행을 완수하려면 리테일과 CPG를 포함해 모든 업계에서 데이터와의 관계를 새로 정립할 필요가 있습니다.

미래에 집중

기존에 데이터는 보고 목적으로 사용되었습니다. 백미러를 보고 무슨 일이 있었는지 이해한 다음, 그 정보를 바탕으로 다음에 무엇을 할지 결정하는 방식이었습니다. 하지만 오늘날 CEO가 처한 상황은 이전과는 전혀 다릅니다. 리테일과 CPG의 미래는 그 어느 때보다 빠른 속도로 진화하고 있으며, CEO는 다음 단계를 준비하려면 데이터와의 관계를 완전히 새롭게 주도해야 합니다.

후방 중심의 보고는 그 가치가 급격히 감소하고 있습니다. 대신, 데이터는 매우 미립자적 차원에서 반드시 실시간 개입과 끊임없는 개선을 이끌어 내야 합니다. 이는 각 개인별로 상품 제안과 콘텐츠를 고도로 개인화함과 동시에 모든 SKU와 모든 매장을 실제 그렇듯이 고유한 존재로 관리해야 한다는 것을 의미합니다. 그리고 여러 다른 부서에서 자체 KPI와 개별적으로 내리는 의사 결정을 뒷받침하기 위해 사용하는 데이터 사일로는 한마디로 그렇게 할 수 있는 능력을 저해합니다.

한 체인점형 소매업체를 예로 들면 각기 다른 ERP 시스템을 16개 보유하고 있었고 전사적 차원에서 지출이나 매출을 확인할 수 없었을 뿐 아니라 수익과 마진을 따져볼 수 있는 방법이 전혀 없었습니다. 이 업체는 테라데이터와 일하면서 모든 브랜드에 걸쳐 재무 장부 작성, 출고, 재고 및 판매 청구서를 모두 하나의 합의된 데이터 세트로 연결했습니다. 그 결과 실제 서비스 비용을 제대로 파악하고 구체적인 주요 개선 활동에 합의할 수 있었습니다.

원료부터 가치 있는 제품까지

통합 데이터를 제공하는 것은 눈부신 새로운 기술에 투자하는 문제가 아닙니다. 수많은 접점에서 나오는 데이터를 정제해 가치가 있는 제품으로 만든 다음, 그것을 가장 효과적으로 사용될 수 있는 장소에 최대한 빨리, 최대한 효율적으로 배포하는 것입니다. 이는 여러 가지 면에서 제품의 리테일 판매 과정과 동일합니다. 자재를 들여오고, 고객이 필요로 하는 제품으로 만드는 제조 과정을 통해 가치를 더한 다음 최대한 빨리 고객에게 제공하는 것입니다. 리테일 및 CPG CEO가 지난 수십 년간 이 같은 공정에서 마찰을 없애기 위해 노력해 온 것처럼, 이제는 엔터프라이즈 데이터에서 똑같은 일을 진행해야 합니다.

각 부서별로 다른 포인트 솔루션을 사용함에 따라 이것이 훨씬 힘든 일이 되어버렸습니다. 그 결과, 기업들 중에는 이 일을 너무 어려워 불가능한 일로 분류해 버리고 문제가 저절로 사라지기를 바라고(그럴 일은 없습니다) 있는 경우가 있는가 하면, 문제를 오해해서 다 없애고 다른 솔루션으로 대체하는 접근법을 선택하는 경우도 있습니다. 하지만 실제로 성공하는 기업들은 데이터를 가장 효과적으로 완전히 통합하는 방법에 비즈니스 노력을 집중시킨 다음, 그것을 전사적 차원에서 모든 부서에 제공하는 기업들입니다. 한 번 수집, 한 번 정제, 여러 번 사용이라는 접근법을 채택하면 데이터 자산에 대한 수익이 극대화되고 비용은 최소화될 뿐 아니라, 정보를 하나로 통합하는 믿을 수 있는 공통의 데이터 기반이 만들어지면서 더 효과적인 의사결정이 가능해집니다.

올바른 목표 설정하기

이러한 변화의 핵심은 데이터 관리 방식의 변화, 그리고 그러한 방식의 효과적인 이용을 보장할 수 있는 지표와 인센티브의 실행입니다. 전사적인 차원에서 KPI를 업데이트하고 일치화하는 것은 변화 관리와 행동 변화에 모두 도움이 되기 때문에 성공의 핵심적인 요소입니다. 따라서 미래 중심적 CEO는 개별 부서 차원의 목표가 아니라 전사적 차원의 데이터와 팀 공유를 이용하고 장려하는 목표를 설정합니다.

예를 들어, 가능한 최저 비용에 구매하는 것을 목표로 설정하는 것이 합리적인 것처럼 보일 수 있지만, 이 경우 과도한 재고 보유로 연결될 수 있으며 그 결과 최저가 구매에 따른 이점은 창고 비용의 증가로 금새 사라져 버릴 수 있습니다. 대신, 통합된 세분화된 데이터를 모든 부서에 지속적으로 제공하는 경우, 전체 서비스 비용에 기반한 KPI를 수립할 수 있고, 교차 기능 팀들은 서로 협업할 수 있으며, 전사적 성공을 극대화할 수 있도록 시나리오 기반으로 다양한 전략을 수립할 수도 있을 것입니다.

이점은 정말 많지만 이런 차원의 변화를 시행하는 것이 물론 쉽지는 않습니다. 쉬운 일이었다면 경쟁사들이 이미 다 그렇게 했을 것입니다. 또한, 이 일은 오늘날 기업의 성공에 필수적인 요소이고 미래에는 더욱 더 그렇겠지만 개별 부서에 위임할 수는 없습니다. 이 일은 다른 사람들이 따라오려고 시도하는 동안 진정한 비전을 가진 리더인 CEO만이 해낼 수 있는 일입니다.

데이터를 자신의 관점을 정당화하는 목적으로 사용하는 지금의 태도를 고객을 이해하기 위한 집념으로 바꾸어 모든 의사결정의 기초로 사용하는 탑다운 방식의 경영은 CEO만 가능한 일입니다. CEO는 많은 사람들을 불편하게 만들더라도 조직이 데이터를 활용하고 관계를 설정하는 방법에 대한 기본 틀을 마련하고 규칙을 정해야 합니다. 그렇게 해야만 부서 차원에서 조금씩 개선해 나가는 대신 정말 큰 과제/기회를 이해하고 극복하는 데 중점을 두는 CEO가 될 수 있습니다. 여기서 핵심은 기본적으로 현재 동급 최고를 따라가는 데 급급하는 대신 미래의 리테일업체/CPG가 되는 데 투자하는 비전을 갖고 있는가 하는 것입니다. 이는 오직 CEO만이 할 수 있으며, 이 결정을 지금 바로 내리는 사람이 미래의 CEO가 될 것입니다.